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界面新闻编辑 | 周姝祺
销量和盈利能力持续承压的保时捷，正试图让产品结构重新向品牌金字塔尖倾斜，用全新的一套“价值优先于销量”的战略叙事定义经营目标。但对于一家依靠规模走出危机并获得成功的公司而言，这可能只是对被动收缩更体面的包装。
今年上半年，保时捷营收172.29亿欧元，同比下滑5.1%；汽车交付量从14.64万辆降至12.23万辆，同比下跌16.5%，创2021年来新低。其中，纯电动汽车占比由去年同期23.5%降至19.4%。
与销量和营收下滑形成反差的是，保时捷汽车业务的经营利润，从去年的8.32亿欧元提高到12.08亿欧元。这促使集团整体经营利润增至13.48亿欧元，经营利润率也从5.5%回升到7.8%。
这个矛盾的“量跌利升”与保时捷去年同期的财务调整直接相关。2025年上半年，保时捷对电池相关业务进行战略重组，一次性特殊费用约8亿欧元，而今年同期战略调整带来的净负担仅约为1亿欧元。事实上，目前保时捷的经营利润，依旧处于过去6年里的低谷。
自2023年达到销量巅峰后，保时捷全球汽车销量已经连续三年下滑。今年1至6月，该公司在德国、北美、中国、欧洲其他地区以及新兴市场等全球五大核心区域，交付量全部下滑。
中国是收缩最明显的市场。保时捷在华半年交付量已经从2022年的超过4万辆降至不到1.5万辆，从公司全球最大的单一市场变成了五大销售区域里交付量最少的市场。
面对规模收缩，这家德国超豪华品牌开始反复强调“价值优先于销量（Value over Volume）”，提出不再追求销量最大化，而是进一步聚焦品牌的跑车基因与独特性，精简产品线，提升产品价值、吸引力和可持续盈利能力。
这套策略在需求走弱时具有直接好处。一方面从过去两年在中国市场的实践来看，一味降低终端售价已经很难刺激销量提振，保护新车价格和品牌溢价至关重要；另一方面，保时捷可以用更高价值的产品组合和定制业务，提高单车销售收入和利润。
从产品结构看，这种调整已出现一些迹象。不同于专注于百万级豪车的跑车品牌，保时捷相当一部分销量贡献来自于入门级豪车。今年上半年，Macan、卡宴（Cayenne）两款相对低门槛车型，合计销量占品牌销量的60%。
但在新战略驱动下，保时捷售价最昂贵的911系列的销量占比正快速提升。今年1至6月，911销量占保时捷总交付量占比达到25%，较2025年提高了近8个百分点。911也是保时捷今年唯一保持正增长车型，共计交付超过3万辆，同比增长了19%。
保时捷的单车销售收入也同比攀升。从2024年至2026年上半年，保时捷单车销售收入由约11.6万欧元升至11.9万欧元，再升至12.6万欧元。
伴随高价车型销量提升，保时捷还计划扩充附加值更高的个性化业务。保时捷此前披露，超过90%的911客户会选择至少一项Exclusive Manufaktur个性化配置。保时捷计划扩大这一业务的产能，并将另一项深度定制项目（Sonderwunsch）的数量，提高至原来的三倍。
艾睿铂大中华区汽车咨询业务合伙人章一超接受界面新闻采访时称，在销量低迷时，聚焦高端旗舰车型，不仅能让超豪华品牌发挥自身优势、优化资源配置，还能创造了一定的稀缺性，改善盈利能力。
保时捷初步证明了它有能力提高高溢价产品的销量，但这套“价值大于销量”策略真正需要回答的问题是，通过品牌溢价和定制深度增加的收益，能否帮助保时捷覆盖入门车型下滑造成的损失，从根本改善集团经营业绩。
真正的稀缺价值经营通常发生在需求旺盛、订单超过供给的情况下。企业主动限制供给，以换取更稳定的价格和更高的客户价值。保时捷目前的情况并不完全如此。它可以主动选择不降价追量，却无法把市场需求流失本身定义为主动稀缺。
中国市场尤其难以用主动控制销量解释。面对本土竞争，保时捷短期内缺少足够有竞争力的新能源产品，过去建立在机械性能和品牌溢价上的优势，正在受到智能化、电动化以及消费环境变化的共同冲击。对于一个曾经贡献大量销量和利润的市场，保时捷没有放弃的理由。
一位不具名汽车行业分析人士向界面新闻表示，保时捷此次调整更像是“把被动的销量下滑包装成主动的结构调整”。目前公司难以找到新的销量增长点，通过提高高溢价产品占比、尽可能守住价格和利润，已经成为为数不多的现实选择。
汽车行业并非没有依靠低销量获得高利润的公司，法拉利就是最成功的样本。今年上半年，法拉利只交付6802辆汽车，却实现经营利润11.53亿欧元，几乎追平交付超过12万辆汽车的保时捷，经营利润率达到30.5%。
它通过配额、限量车型和客户等级，让供给长期低于需求。在部分客户眼中，购买一辆法拉利也是获得下一辆更稀缺车型的资格。品牌由此将汽车的消费价值延伸至收藏和身份价值，进一步支撑新车价格和客户忠诚度。
从产品规划、生产体系到销售渠道，法拉利原本就围绕万辆级规模建立。对它而言，低销量不是需要弥补的经营损失，而是维持稀缺性和高溢价的前提。
保时捷代表的另一种商业模式。它通过规模化车型分摊研发和制造成本，再利用跑车技术、品牌历史和高性能产品获得高于主流豪华品牌的溢价。保时捷历史上的几次经营突破，都同时依靠扩大客户群体和降低单位成本，而不是单纯销售更多贵价产品。
20世纪90年代，保时捷在陷入财务危机时，推出入门级跑车Boxster上，扩充了更多年轻消费群体才扭转局势。2002年推出的Cayenne又让保时捷进入市场空间更大的SUV领域，此后Macan继续扩大客户范围。保时捷也逐渐成为一个由规模支撑的超豪华品牌。
规模与利润在保时捷的商业模式中并非天然冲突。2023年，保时捷全年交付量达到32.02万辆，集团经营利润率仍保持在18%左右。这说明保时捷最好的经营表现并非来自减少销量，而是让规模、产品组合和定价权同时处于较强水平。
“保时捷此前主动放弃了稀缺性的超豪华品牌认知，选择了相对大众的路线，自此就走上了与法拉利完全不同的路。”里斯战略咨询高级顾问、汽车行业负责人赵春璋向界面新闻表示，“法拉利一直保持着原有的基因和定位，包括超豪华、小众、定制化等。”
这种差异决定了保时捷很难用法拉利式的稀缺经营替代自身的规模基础。它已经围绕年销约30万辆形成了一套完整的经营体系。工厂、研发、供应链、人员和销售网络均建立在这套规模水平之上。如果保时捷失去了规模销量的基础，是动摇了品牌商业模式的根基。
Macan、Cayenne和718等产品不仅贡献销量，也承担着客户首次进入保时捷品牌的入口功能。今天购买Macan的消费者，可能是未来911的潜在客户。规模车型过度收缩，不仅会减少当前收入，也将削弱未来客户池、售后业务、经销商收益和品牌可见度。
如果保时捷接受长期低销量，就必须同步削减产能、人员、研发项目和销售网络。但这些调整不仅会产生新的成本，也可能影响产品开发效率、消费者体验和市场信心。
从大众集团内部定位来看，保时捷向上发展的空间也很有限。章一超认为，当母公司已拥有主打稀缺性、高溢价的兰博基尼、宾利时，保时捷很难获得足够的内部空间和资源支持。
另一方面，长期进入更广泛的豪华车市场，也让保时捷难以将少数车型具备的稀缺性扩展至整个品牌。赵春璋补充称，保时捷此前选择了覆盖更广泛市场的品牌路线，相关市场认知已经形成。现在重新向更高端、小众和定制化的方向突破，需要投入大量资源和时间。
对保时捷而言，“价值优先于销量”的策略只能是在必要规模之上提高利润。911、GT车型、限量产品和深度定制业务提高品牌高度和单车价值，Macan、Cayenne等规模车型则继续维持产能和渠道的正常运转。
这套策略最大的风险，是产品结构上移的速度赶不上规模底座收缩的速度。911能够撑起保时捷的品牌高度，却无法独自撑起一家按照年销约30万辆建立起来的公司。保时捷必须保持规模和利润的平衡，任何一端失守，都将无法带动集团走出低谷。
