10亿级企业，一个重大问题,十几亿的企业有哪些

作者：陈汉明汉彬洲咨询有限公司创始合伙人

来源：正和岛（ID：zhenghedao）

前些日，与正和岛陈为君拜访94岁的振华重工创始人管彤贤老人家，请教经营管理之真谛，管老开口便说：“企业必须有个人说了算，有个人能为经营结果负责。”

管老此言，看似朴素，实则点中了许多企业的根源问题。我与陈为君晤后省思，不由赞叹管老之洞见睿智。

所谓管理瓶颈，即经营管理的根源问题。

总经理缺位，正是十亿级企业最普遍、却也最隐蔽的管理瓶颈。

您或有疑问与异议，哪家公司没有总经理啊，“总经理缺位”怎么会是普遍问题呢。此处有名实之辨，请随下文详解。

总经理缺位，最普遍的管理瓶颈诊断

企业初创时，有专气致柔的婴儿佛状态，做好产品，服务好客户，开拓市场，同事协作亲如一家，都是不言而喻的。

人数不过百，规模不过亿的小企业的经营管理极致简单。企业主即老板，老板即总经理，经营管理仅需要老板的人品与精明，几乎不需要商学院课程。

当小企业发展壮大，规模过亿，过十亿，过百亿，这时会遇到一个坎，企业开始进入平台期。

一家年销售十亿的企业，十年前已经是十亿了，或十年后还只有十亿，就是处于平台期。

处于平台期的企业只有三种走向：进退徘徊，经营恶化走向溃败，或实现突破跃迁。

企业发展到一定程度都会遇到这个坎，不同行业企业的坎大小不一，有一亿，五亿，十亿，或百亿，而十亿是一个大坎。

当企业销售过十亿，人数过千人，小企业已经发展成为大企业。中国已经有10000多家企业销售过十亿。

小企业和大企业是两类商业物种，成功逻辑不同。小企业，企业主即经营者，家长式经营，简单赚钱；大企业，企业所有人与经营者角色分离，依赖经营者团队，不再简单赚钱。

大企业需要现代企业建制。上市公司为现代企业治理建制提供了标准模板。国内已有A股5500多家上市公司，港股2700家上市公司。

公司治理制度有三点核心：所有人与经营者角色分离；董事会聘请总经理负责经营；总经理失责即被撤职更换。

当企业业绩不振，甚至连年下滑，总经理就应该被撤职更换。而总经理如果是老板，老板没法换，这时老板就成了瓶颈。

但也可以有例外。1949年丰田汽车经营遭遇困境，1950年创始人丰田喜一郎履行诺言辞去总经理一职。喜一郎在辞职声明里说：“公司责任在我，为了丰田的未来，我愿意退下。”

财务绩效问题是所有经营管理问题的直接显现。而任何一个经营管理问题背后还有导致问题的问题，如此深挖根源问题，最终会收敛至一两个深层的根源问题。

再问为什么会这样？为何无法解决？即可得出普遍的终极瓶颈，总经理缺位或不济

在成熟的治理结构中，总经理不胜任往往更容易被识别和更换；真正难处理的是”总经理名在而实不在位”，所以总经理缺位是正在平台期徘徊的大企业的普遍瓶颈。

在5500多家A股上市公司里，3300多家市值难以突破百亿，超过2000家长期在50亿市值下徘徊；这2000多家上市公司大部分销售收入不到10亿，平均年销售与利润增长率不到5%。

市场潜力无限，员工潜力无限，大部分公司都有业绩大幅增长的潜力，却没能增长，因为被瓶颈卡住了——总经理缺位

所谓总经理缺位，有三种表现：治理瓶颈、董事长瓶颈、总经理瓶颈。

1. 治理瓶颈

表现为在位者缺乏主人意志，缺乏一把手权威。股东之间不和，兄弟亲戚合伙不和，夫妻一起主事而意见不和，共事的合伙人不和，董事会与经营层不和都会造成治理瓶颈。

2. 董事长瓶颈

有创始人董事长在位，有绝对主人意志和一把手权威，身兼董事长和总经理，而表现出两种总经理缺位的状态。一者，退为董事长，悠哉游哉，无所事事，公司失去了总经理动力；二者，进为业务经理，部门经理，过于忙碌而无效于发展。

规模已过十亿百亿的大企业，如果还是创始人主政，亲任总经理，很容易遭遇董事长瓶颈。所谓君君臣臣，董事长需要做好董事长，总经理需要做好总经理。

《易经》乾卦上九所谓“亢龙有悔”，所谓“贵而无位，高而无民，贤人在下位而无辅。”指的正是董事长瓶颈。

前两天在网上读到很扎心的一句话，“一个老板最大的悲哀，还不是企业不赚钱，而是做了十年二十年，身边没有一个人真心希望你能成功，你一个人在走钢丝。”指的也正是董事长瓶颈。

3. 总经理瓶颈

这时董事长与总经理角色已经分离，名义上已经有总经理在位，但实际上仍然只是一位副总，或董事长助理。

他可以执行，却不能做决策；他被要求负责，却没有与责任相匹配的权力与空间。

不能真正说了算的人，不可能真正负得起责。

瓶颈为何难以突破，

因为更深层的矛盾机理

如果再追问总经理缺位的瓶颈为何存在？为何难以突破？可以洞见更深层的社会性机理有三：1.企业主惯性；2.社会文化属性；3.变革矛盾。

1.企业主惯性

企业主最希望企业更好赚钱，更好发展，为何却成为瓶颈？

乍见此问有点费解，细辨之即见企业主的非理性。所谓理性是服从目的依理而行。理论上，经营管理都应该服从企业的目的。

而现实中，企业的经营管理只服从老板，而老板服从自己的习性惯性，乃至于任性。习性，是自以为是；惯性，是因循守旧；任性，是有钱有权而妄为。

成功的企业主通常禀赋超人，擅长营销或技术，自信于成功经验。只是到一定程度，其经验与局限性不足以胜任更新更大的企业发展。

第一代创始人常在三方面难以胜任大企业的总经理职务：

不善授权赋责。只是习惯于自己亲自担责，决策指挥，不善于授权与”责”任；与高级人才只能合作，而不能驾驭。

缺乏财务精通。失去对经营全局的综观掌控，对百万级支出斤斤计较，却对上亿级盈亏缺乏认真把握。

不敢深入事务。规模渐大，事项渐杂之后，对自己不熟悉，不习惯的事务产生潜意识恐惧，而回避深入问题、解决问题。

2.中国的社会文化属性

在中国企业的现实语境里，信托责任、契约精神与职业经理人制度仍在发展过程中，”请人来做总经理”这件事，往往比想象中更难。

虽然已经有许多中国大型民企与上市公司尝试聘请职业经理人担任总经理，但成功率不高，使得社会心理更趋保守。

职业经理人胜任总经理需要三个必要条件。而这三个要素，正是中国职业经理人阶层的不济之处。

第一，敬业，需要企业家精神，而不是打工者心态。

第二，忠诚，尽心尽力，尽职尽责，绝不拿一分钱回扣，绝不谋取任何个人私利。

第三，实干，不谈理论，不管经验，聚焦瓶颈，投入人与事，解决问题，达成结果。

3.变革面临的矛盾

聘请职业经理人担任总经理，这是一代创始人选贤任能的企业治权禅让，意味着重大的企业变革。

变革对企业与企业主而言，都意味着新的可能，也伴随着诸多未知与不安。

各种潜在的恐惧，犹疑，加上过程中各种杂音反馈干扰着企业主的心念，如果有进展不利很容易让企业主决定踩下刹车，回到从前。

常有三大矛盾纠结在企业主的内心缠绕，要不要继续做大？要不要放手？要不要变革？

继续做大似乎是企业的命，持续增长似乎是企业战略的法定要求，但钱已经赚够了，做大太累，为什么还要做大？

放手放权，成就他人，成就团队，似乎天经地义，没有一个成功的企业主口头不认，但心口经常不一。

一方面，要变革，要创新，另一方面，总有一种内心的保守把持“不能变”“不折腾”“要谨慎”。

如果企业主没有任何矛盾纠结，相应的管理瓶颈早就不复存在。任何管理瓶颈的存在是因为存在某种无形的矛盾冲突。

只有真正洞见企业主心念中的固结的矛盾冲突，才能真正洞见总经理缺位的瓶颈。

而客观的管理世界里不存在任何矛盾冲突，矛盾冲突只是某种错误认知而存在于企业主的主观心智里。

真正清晰思考，拨云见日，即可迎来“Aha!”时刻，没有任何矛盾纠结，只是为所当为，易简之道。

成功案例的启示，

成就基业长青的必由之路

在平台期徘徊多年的企业主会产生一种适应性的逃避，对经营管理问题习以为常，自然而然，以为只能这样。

杰克·韦尔奇曾反复强调：管理者要直面现实。

正在平台期徘徊的十亿百亿级企业，只有一条路能够挣脱现状的束缚，重回增长，踏上百亿千亿的商业正道。那就是直面瓶颈，突破瓶颈。

总经理缺位的瓶颈是可以突破的，是必须要突破的。所有真正的商业成功案例都是瓶颈持续突破的案例。下文选择三个突出的典型案例，读者或可窥其机理。

1. 福特汽车

2006年，福特汽车濒临破产，时任董事长兼CEO比尔·福特是亨利·福特的曾孙，他果断从波音公司高薪聘请艾伦·穆拉利（AlanMulally）出任CEO，公开承诺自己退出日常管理，全权授权穆拉利。穆拉利大刀阔斧推进组织变革，高层重组，推行”一个福特”战略，扭转乾坤。

在2008年金融危机中，福特是美国三大车企中唯一无需政府救助的企业。此后十余年福特保持稳健盈利，市值增长超十倍。穆拉利这位跨界CEO成就了让福特起死回生的经典管理传奇，一直到2014年卸任。

2. 丹纳赫集团

一家被誉为“并购之王”的全球明星企业，过去40年完成了近400次并购，取得全世界最成功的并购业绩；而相比其它传统大牌，丹纳赫的历史并不悠久。1984年，30岁左右的拉尔斯兄弟（StevenRales与MitchellRales）以借来的百万美元创立了丹纳赫，以并购驱动业务扩张。

1990年，丹纳赫销售4亿多美元，市值6亿多美元，不到40岁的拉尔斯兄弟辞去CEO职务，请来曾在GE某事业部任总经理的谢尔曼（GeorgeSherman）担任CEO。谢尔曼之后丹纳赫只从内部提拔CEO，至今已有四任内部提拔的CEO。领导GE分拆重振的卡尔普（LarryCulp）曾在丹纳赫主政14年。

2024年丹纳赫销售收入300多亿美元，市值达2000亿美元，过去40年年均股东回报率超21%，超越巴菲特，是全美股价表现最好的多元化集团。

3. 美的集团

2012年，美的销售过千亿，市值不足千亿，时年70岁的何享健选择彻底放手，时年45岁的方洪波开始主政，职业经理人治企，让年轻人担当责任，发展组织与系统能力，简单务实的富有进取精神的绩效导向的美的文化。

2025年，美的销售规模4600亿，持续保持两位数增长，市值近6000亿。美的堪称中国大型企业职业经理人团队发展与现代公司治理的典范。

解决之道，

总经理缺位之瓶颈突破的三要素

每一家希望绩效卓越的企业都需要一位德才兼备，精通业务，全职全身心投入事业的总经理。

让这样一位总经理在位，需要三项充分必要条件。1.企业主理性；2.职业经理人振作；3.公司治理建制。

1.企业家修炼与理性觉醒

企业主理性到底是什么？更通俗的说法可以是”企业家的总经理思维”。暂时把企业家降格为一位职业化的总经理，那位总经理的理性思维即企业主理性。

让企业经营服从目的，回归理性，企业主需要一种清明的觉知，让自我的一切服从于目的理性；不在意自己，只在意公司和团队；不在意感觉，只在意经营结果。

企业即道场，经营即修炼，企业主的格局与境界持续提升大致可以分为四个阶段：家长式老板，团队领导者，职业董事长，成功企业家。