近日，在2025年报业绩说明会上，海底捞公司管理层表示，2026年海底捞对旗下寿司、海鲜大排档等表现亮眼的副牌发展，已有清晰预判，大排档模型未来三年有潜力有机会实现500家的目标。

海底捞大排档火锅去年12月在广州开出首店，目前在全国已开出9家门店。按照三年500家的目标，那么平均每年要增加160多家，这个难度并不小。不过换个角度看，如果海底捞真能如愿达成目标，那么它将孵化出一个全国性的龙头品牌，同时也就找到了自己的“第二曲线”。

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数据亮眼的大排档

3月24日，海底捞发布2025年财报。财报显示，2025年海底捞收入为432.25亿元，同比增长1.1%；核心经营利润为54.03亿元，同比下降13.3%；净利润为40.42亿元，同比下降14.0%。

在这组差强人意的数字之外，另有一组令人振奋的数字：2025年外卖业务收入达26.58亿元，同比增长111.9%；其他餐厅经营收入达15.21亿元，同比增长214.6%。截至2025年末，除海底捞品牌之外，公司运营20个餐饮品牌，共计207家餐厅，涵盖海鲜大排档、寿司、西式轻食、小火锅及中式快餐等细分领域。

可以看出，海底捞的“红石榴计划”正在发挥越来越大的价值。其中，大排档要算一颗比较闪亮的“石榴”。

△图自餐宝典

相比于海底捞主品牌，大排档在环境、产品、体验等方面有着诸多创新。它将颇具烟火气的“生鲜市集”搬进了火锅店，消费者穿梭在不同档口间自主选取食物，感受类似市集采买般的自选体验。大排档的SKU超过200个，包括海鲜、肉类、蔬菜等，产品“按盘计价”，分装在4种颜色的餐具中呈现，代表4个不同的价位。“一人一锅”的大排档，让火锅成为一种可逛、可选、可参与的全新餐饮体验。

这种模式创新获得了市场的积极反馈。数据显示，其多地首店翻台率在5.5次/天以上，有的更是超过6次/天，远超海底捞主品牌去年3.9次/天的整体翻台率。

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三年500家，海底捞的底气何在

高翻台率，意味着海底捞大排档的单店核心指标已初步跑通，具备规模化的基础前提。不过这还不足以让它喊出“三年500家”的目标，那么它的底气究竟何在？

餐宝典分析师认为主要在于三个方面：

其一，大排档模式避开了主品牌所面临的内卷，打开了增量空间。当前火锅行业已进入存量竞争，NCBD（餐宝典）的研究显示，2025年中国泛火锅市场规模达10411亿元，同比增长2.7%，增幅继续降低；相对而言，海鲜餐饮尽管市场规模没那么大，但增幅却较大，2025年同比增长4.4%，市场规模达到6680亿元。

其二，海底捞的核心能力可以全面复用，为规模化扩张提供强力支撑。首先是供应链优势，依托蜀海供应链的全国冷链网络，可实现鲜活食材当日配送、现捞现切，规模化后可进一步提升海鲜采购议价权，降低损耗成本；其次是组织与运营能力，包括门店标准化运营、人才培养体系等；再次是品牌势能，海底捞的品牌背书，能让其在食品安全、品质管控上，相比其他大排档品牌天然拥有更高的信任度，首店自带流量与社交裂变能力。

其三，赛道格局远未固化，全国化扩张空间充足。不管是大排档火锅还是海鲜集市火锅，当前更多的还是一些等区域龙头品牌，规模较为有限，尚未出现全国性连锁品牌，海底捞拥有率先打造全国性龙头的机会。

简而言之，三年500家大排档，海底捞有条件、有机会、有能力。但同时，也有挑战。

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通往500家的三大挑战

挑战也主要有三个方面：

一是供应链压力。NCBD（餐宝典）与Finefood联合发布的《2026中国餐饮食材发展白皮书》提到，海鲜食材对鲜度要求极高，要确保消费者无论何时何地都能吃到高品质的海鲜，难度较大。一旦运输过程出现延误或保鲜措施不到位，就会影响食材品质，进而影响到企业的品牌与口碑。同时不同区域消费者对海鲜品类、鲜活度的偏好差异较大，内陆城市的消费习惯培育也需要时间。若无法解决跨区域供应链的稳定性与成本控制问题，全国化扩张便会受阻。

△图自餐宝典

二是拓店与人才储备压力。三年500家的目标，意味着年均需新开160家以上门店，而过去一年，海底捞餐厅新开门店是100家（含21家加盟店）。显然，如要达成目标，大排档火锅的开店压力不小，并且是与主品牌运营逻辑不同的新业态。当此之际，即便海底捞拥有成熟的人才体系，也面临着新业务团队的培养、适配问题，快速扩张中极易出现品控下滑、服务标准不统一、管理失控等问题。

三是“地头蛇”及价格战风险。海鲜大排档赛道已有一些深耕本地多年的区域龙头，建立了稳固的供应链、客群口碑与价格壁垒，海底捞进入后势必会出现“过江龙”与“地头蛇”的竞争。同时，由于海底捞的高调布局，当前已有不少品牌跟风，未来或会陷入同质化价格战，压缩利润空间，进一步加大扩张难度。

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结语

回到最初的问题：海底捞的目标有望达成吗？

希望还是很大的。毕竟大排档火锅也还是火锅，而海底捞拥有供应链、组织力和品牌力这三大核心优势，具备孵化全国性龙头的基因。

但目标能否达成，核心取决于几大关键问题的解决，包括全国化扩张中海鲜供应链的问题、快速拓店过程中的品控与运营问题等。若能顺利解决这些问题，三年500家就不是梦，海底捞届时也就不光孵化出了一个全国性龙头品牌，还找到了自己苦寻多年的“第二曲线”。